Laurel et Hardy se certifient…

Il faut assumer son âge pour choisir un tel titre… Enfin.

C’est devenu un lieu commun d’entendre dire que : « Il est plus facile pour les grosses organisations de se certifier ». Les arguments sont nombreux et semblent valables. Les grosses organisations ont plus de budget, plus d’employés, plus de moyens en général et ont accès plus facilement aux ressources externes susceptibles de les aider dans leur cheminement.

Curieusement, il est également devenu tout aussi fréquent d’entendre dire que : « Il est moins compliqué pour les petites entreprises de se certifier ». En effet, elles ont moins d’employés à gérer, leurs processus sont souvent plus simples et moins nombreux, les décisions y sont prises plus facilement et plus rapidement et les audits internes peuvent se faire en un clin d’œil.

Prises individuellement, ces deux affirmations semblent valables et défendables. Pourtant, comparées l’une à l’autre, elles s’avèrent contradictoires. Comment est-ce possible ? Simplement parce que les deux sont fausses et souffrent du même biais : « l’incompréhension des normes ».

À peu de chose près, les normes n’exigent rien de plus que ce qui est nécessaire à l’organisme pour concrétiser sa mission. La « complexité » n'a donc rien de normatif. Cette complexité vient de celles et ceux qui élaborent les systèmes. La recette est pourtant simple : Une connaissance de ses processus, une approche préventive, de l’amélioration continue et le respect des lois et règlements applicables et le tour est joué. Pour atteindre sa mission, l'organisme ne devrait donc engager que le personnel nécessaire pour concrétiser ses processus. Les charges de travail individuelles devraient ainsi correspondre aux capacités de celles et ceux à qui elles sont confiées et inclure obligatoirement une contribution individuelle à la prévention, à l’amélioration continue et au respect des lois et règlements.

Vu sous cet angle, la grosseur de l’entreprise ne constitue plus une référence adéquate. On devrait plutôt s’intéresser et se préoccuper de la répartition de la charge de travail à accomplir auprès du personnel requis. Il s'agit donc de trouver et de maintenir l'équilibre fragile, mais souhaitable, entre la charge de travail à accomplir et la capacité de chacun dans un contexte d'amélioration continue qui devrait, par nature, modifier progressivement les deux.

En conclusion, le fait d’être grosse ou petite n’a rien à voir avec la facilité de se certifier. Tout réside dans l'équilibre entre le travail à accomplir et la charge de travail individuelle confiée aux collaborateurs dans un contexte en constante évolution.

 

...Peut-être aurais-je dû parler d'Astérix et Obélix.

Si vos ressources humaines sont si importantes, faites-les passer en deuxième…

On entend souvent dire que : « Les ressources humaines sont ce qu’il y a de plus important dans une organisation ». Est-ce vraiment le cas ? S’il semble trivial de poser la question, il n’est peut-être pas plus avisé de prendre cet énoncé pour acquis ! Pourquoi ?

 

Toute organisation qui se respecte se dote d’une mission, d’une raison d’être. Aussi noble soit-elle cette mission ne pourra, évidemment, se concrétiser sans le travail du personnel qui œuvre au sein de l’organisation et de celui de ses collaborateurs externes.

 

Or, tout comme il existe plusieurs chemins pour se rendre à Rome, il existe plusieurs moyens pour concrétiser une mission. Ces moyens sont en fait les processus que définissent les organisations pour atteindre leur but, leur mission. La manière dont ces processus sont mis en œuvre diffère d’une organisation à l’autre. L’efficacité qui en découle peut donc varier considérablement, même lorsque ces processus sont bien définis. Sur ce dernier point d'ailleurs, certaines organisations font preuve d’une créativité sans borne pour compliquer leurs façons de faire. Quant aux normes, elles ont le dos large et sont généralement utilisées, à tort, pour justifier ces excès.

 

Ainsi, s’il peut être difficile et compliqué de travailler à la mise en œuvre de processus pourtant connus, que penser du travail à réaliser dans un contexte où les processus ne sont pas connus ou ne sont pas maîtrisés ?

 

Nous avons tous été témoins du gaspillage de ressources, de retards qui s’accumulent, de pertes de temps considérables, de dédoublements de tâches, de gens qui travaillent fort de nombreuses heures pour très peu de productivité, de gens qui se disent systématiquement débordés, de nouvelles embauches pour répondre à des tâches croissantes alors que rien d’utile n’est finalement produit en fin de course, de gens qui souffrent d’épuisement professionnel face à la lourdeur des gestes à accomplir et qui perdent leurs repères, incapables de se situer dans un ensemble inflationniste, disproportionné et autosuffisant qui s’alimente lui-même.

 

Évidemment, le milieu du travail a ses particularités et on ne pourrait affirmer que l’ignorance des processus est la mère de tous les maux. Nous croyons cependant pouvoir affirmer qu’elle y est pour quelque chose, voire une cause prédominante.

 

En conclusion, rappelons-nous qu'on ne devrait pas créer de processus pour occuper les ressources humaines en place ou pour en embaucher de nouvelles. On devrait plutôt embaucher du personnel pour répondre aux besoins de mise en œuvre de ces processus. Vu sous cet angle, faire passer ses ressources humaines au second rang n’est peut-être pas si trivial surtout si, on les considère comme ce qu’il y a de plus important…

Dimitte illis non enim sciunt quid faciunt…

« Pardonnez-leur car ils ne savent ce qu'ils font… » Le titre de ce billet n’a rien à voir avec l’actuel débat sur la « Charte des valeurs québécoises ». C’est le seul titre qui me vient à l’esprit pour dénoncer, une fois de plus, le désolant spectacle auquel nous convient trop souvent les registraires.

Récemment, des gestionnaires m’ont confirmé avoir reçu des non-conformités majeures lors de la phase 1 de l’audit d’enregistrement de leur système de management. Il n’y a rien de grave à recevoir une majeure me direz-vous. Nous sommes d’accord. Alors pourquoi en faire un billet ?

 

Simplement parce que soulever une majeure lors d’une phase 1 est en soit une aberration, une faute technique et une manière pernicieuse d’augmenter les frais d’enregistrement.

 

La pratique de certification suggère d’informer son client de l’existence d’une non-conformité majeure sitôt qu’elle est détectée. Dès lors, le client peut poursuivre ou interrompre l’audit. Il devra non seulement assumer les frais prévus pour la prestation en cours mais également ceux occasionnés par l'audit de suivi. Profiter d’une phase 1 pour agir de la sorte est abusif.

La phase 1 est une revue de la documentation et une évaluation du degré de préparation. La phase 2 est une vérification de la mise en œuvre dans la pratique, de la théorie analysée lors de la phase 1. L'ensemble des phases 1 et 2, constitue l'audit d'enregistrement. Officialiser une non-conformité majeure sur l’absence, par exemple, de mise en œuvre d’une revue de direction lors de la phase 1, consisterait à faire une faute technique et à témoigner de son incompétence. Officialiser une non-conformité majeure lors de la phase 1 sur la base que trop d'éléments sont non conformes et que l'organisme sera de toute manière incapable de faire tout ce qui est nécessaire pour se conformer avant la phase 2, reviendrait à agir en consultant et non en auditeur. Ce qui est pire ! Nous reviendrons dans un autre billet sur ce véritable fléau qu'est l'engagement par les registraires de consultants pour jouer le rôle des auditeurs.

Tel que mentionné précédemment et contrairement aux audits périodiques, de suivi ou de réenregistrement, l’audit d’enregistrement initial a la particularité d’être constitué de deux phases indissociables à la condition que les deux phases soient réalisées sur une période maximale de 90 jours.

Ce délai est fondamental puisqu’il permet précisément à l’organisme de corriger les lacunes identifiées lors de la phase 1. L’auditeur responsable de cette première phase est tenu et justifié d’identifier les non-conformités, mais devrait se limiter à les qualifier de « potentielles ». N’oublions pas qu’il s’agit d’un audit d’enregistrement initial. La phase 1 peut avoir lieu avant la fin d’implantation du système. Il n’y a donc aucune valeur ajoutée à exiger un plan d’actions pour corriger un système en implantation. Il se peut également, que la direction soit consciente des lacunes encore présentes et qu’elle ait planifié des mesures pour y remédier.

Ainsi, le fait de ne pas avoir fait, par exemple, de revue de direction avant la fin de l’audit d’enregistrement, c'est-à-dire avant la fin de la phase 2 serait en effet un écart. Mais ladite revue pourrait très bien avoir été planifiée entre la première et la seconde phase. Qu'elle ait ou non été planifiée, l’auditeur devrait en pareil cas signifier dans son rapport, pour le bénéfice de son client et le sien lors de la phase 2, l’existence d’une non-conformité majeure « potentielle » si ladite revue n’était pas tenue avant la fin de la phase 2. En contrepartie, soulever une non-conformité alors que le client a déjà planifié une correction, irait à l’encontre de la reconnaissance du processus de management PDCA (Plan, Do, Check, Act) dont la mise en œuvre serait pourtant déjà démontrée. Bien entendu, si lors de la phase 2 l’auditeur constatait que la revue n’avait pas été tenue, une non-conformité majeure serait justifiée, voire nécessaire.

Comme disait Gilles Vigneault : « Pardonner c’est bon, oublier c’est c… »