Bonne fête Champions !

Récemment, sur les réseaux sociaux, j’ai lu le message suivant :

Souhaitez un joyeux anniversaire de travail !

   Nom d’un consultant
   7 ans en novembre
   Nom d’un registraire.

7 ans ? Ça vous dit quelque chose ? Il y a 7 ans, nous étions en 2006. C’est l’époque à laquelle, pour la première fois, votre registraire vous informait qu’un consultant irait vous auditer.

Les arguments étaient nombreux et semblaient nobles :

« C’est nécessaire pour assurer l’impartialité » ;

« Nos permanents ne fournissent plus, il faut aller à l’externe » ;
« Un auditeur trop familier avec son client devient complaisant » ;
« Votre secteur d’activité est trop spécialisé pour justifier l’embauche d’une personne ».

Ça vous revient ? Souvenez-vous, l’exception du moment allait bientôt devenir la règle. Certains registraires allaient, au cours des mois suivants, congédier massivement leurs auditeurs permanents pour les engager, le lendemain, comme pigistes. Votre permanent d’hier vous a même probablement audité en tant que consultant lors de l'audit suivant. Tiens-toi ! Exit les arguments, la vertu et la crédibilité. L’expérience a été si positive que certains registraires sont aujourd’hui incapables de déléguer un auditeur permanent à leurs clients. Faites le test. Que des pigistes !  Ou presque. Ils offrent pourtant à ces pigistes une charge de travail qui correspond à un temps plein. Il est grand le mystère de la foi. Non ?

L'exigence 7.4.2 Informations relatives aux achats de la norme ISO 9001:2008, stipule que : « les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas,... b) les exigences pour la qualification du personnel ; ».

Est-ce plus facile de contrôler les qualifications d’un permanent ou d’un pigiste ? Vous « client », devez exiger de votre « fournisseur de certification » (à tort interprété comme n'étant que des registraires), des « auditeurs permanents, qui ne travaillent que pour lui et à plein temps ».

Nier ce devoir consiste à opter pour la médiocrité et donc à payer pour rien. Tous les consultants ne sont pas mauvais, cupides et partiaux. Mais, outre le fait qu'il est plus facile de faire le party à deux, l’apparence de conflit d’intérêt anéantit toute crédibilité des efforts faits, aussi nobles soient-ils.

 

Revenons à l’exemple donné dans un billet précédent. Lundi, les consultants A et B font équipe pour auditer un client. Mardi, A audite le client de B qui audite le client de A. Jeudi, nos deux amis A et B, font de nouveau équipe et ainsi de suite jusqu'à la fin des temps...

Est-il possible que A et B soient complaisants entre eux ? Envers le système qu’ils auditent pour éviter des soucis avec le client ou celui qui les engage ? Est-il possible que A et B soulèvent des opportunités d’amélioration plutôt que des non-conformités dans l’espoir d’être repêchés comme consultants ce qui serait bien plus payant ? Est-il possible que dans pareil cas, la certification ne vaille plus rien ? Est-il possible, qu’un registraire ignore ces éventualités, choisisse de fermer les yeux et de se réfugier derrière des signatures sur la confidentialité, les conflits d’intérêt et des arguments bidons pour arriver à ses fins cupides ? Est-il possible que les organismes qui accréditent les registraires, eux-mêmes « accrédités » par l’ISO qui relève de l’ONU, puissent participer à un tel mensonge collectif érigé en système ?

On va trop loin ? Alors dans ce cas, revenons à notre simple mais combien puissant, pouvoir d'achat. La clause 7.4.2 b), c’est vous qui l’appliquez. Personnellement je ne veux pas de fournisseurs certifiés sous ce régime. Non seulement leurs services ne sont pas mieux, mais leurs coûts sont trop élevés car ils me refilent, en tant que client et consommateur, les frais d'une « certification » vide de sens. La médiocrité engendre la médiocrité.

 

J'avais déjà abordé ce sujet dans un billet précédent. Il le sera de nouveau dans l'avenir car trop important pour être tu. De plus, je manque rarement une occasion de faire la fête alors… Bonne fête champions !

On s'le demande !

Qui a dit que l'audit externe était désagréable ? L’histoire suivante prouve le contraire et, croyez-le ou non, elle s'est passée en 2013.

Un client me demande d’être présent à son audit externe qui sera fait selon la norme ISO 9001. J’avais, peu de temps auparavant, soulevé une non-conformité majeure en « 4.1 Exigences générales » pour officialiser le « bris de système » dont le client était bien conscient. Pour remédier à la situation, nous avions élaboré un plan d’actions et amorcé sa mise en œuvre.

Le matin, en début d’audit, j’ai tenté en vain d’informer notre sympathique interlocuteur de l’existence de la non-conformité. Il n'a rien voulu entendre. « Je ne veux pas être biaisé ». Disait-il. Ah, non ? Ah, bon. Bon, b'en, d’accord... on aura essayé.

L’après-midi venu… (résumé des discussions)

Auditeur - Puis-je voir le compte rendu de la revue de direction annuelle svp.

Client - B’en... non. On n’a pas fait de revue de direction durant la dernière année.

Auditeur - Pas de revue annuelle ? C’est une exigence normative ! Je vais être obligé de faire une non-conformité majeure !

Client (Silence), perplexe, dubitatif…

Moi - Euh, pardon, c’est déjà noté dans la non-conformité interne dont on voulait vous parler ce matin.

Auditeur - Oui mais, c’est majeur !

Moi - Notre non-conformité aussi. Mais, pas parce que la norme l'exige, simplement parce que le système du client le demandait et aussi parce que d’autres écarts importants ont été observés.

Auditeur - Oui mais c’est une exigence de la norme !

Moi - Non.

Auditeur - Oui.

Moi - Non. Peut-on voir  « où » dans la norme, c'est écrit ?

Auditeur (cherche dans sa norme) - …à intervalles planifiés… Oui, mais, mais, tous les registraires exigent une revue annuelle. C’est comme pour les audits, il faut que tout le système soit audité aux trois ans, au moins durant la durée du certificat.

Moi - On s'en (... ) de ce qu'exigent les registraires ! La norme n’exige ni une revue de direction annuelle, ni un audit complet aux trois ans. Elle exige que les deux soient faits à « intervalles planifiés ». L'intervalle pourrait être de 250 millions d'années et ce serait planifié et conforme ! Un peu long, peut-être, mais pas non-conforme !

Auditeur - B’en ?!?! Qu’est-ce que je fais ici alors ?

Moi - On s'le demande !

 

PS : Il n'a été fait mention d'aucune non-conformité lors de la réunion de clôture. Dommage, j'aurais  aimé voir ça...

Un processus nommé Désir…

Ou était-ce plutôt : Un tramway nommé Désir. Oui, c'est ça ! La pièce de théâtre écrite par Tennessee Williams en 1947. Ça sonne infiniment mieux pour un tramway que pour un processus d'ailleurs...

Nous avons mentionné dans un billet précédent, qu'on ne devrait pas créer de processus pour occuper les ressources humaines en place mais plutôt, embaucher du personnel pour répondre aux besoins de mise en œuvre des processus. En fait :

« Les processus définissent et différencient les entreprises ».

Il est donc essentiel d’assurer la maîtrise des processus et de déployer les efforts nécessaires pour les améliorer de façon continue. S’il est vrai que, pour la mise en œuvre d’un processus des employés seront requis, il est également très probable que pour s’acquitter de leurs tâches, ces employés auront besoin d’accéder à certains documents.

Lorsqu’un employé est embauché pour assurer la bonne mise en œuvre d’un processus, on devrait l'informer du processus auquel il contribue. Il devrait également connaître les documents nécessaires pour accomplir ses tâches et pouvoir y accéder au moment opportun.

La même logique devrait s’appliquer à la gestion documentaire. Si un processus nécessite des documents, ce processus devrait permettre de les identifier et d’y accéder. Cette association devrait de plus, idéalement, être réversible. Ainsi, les documents nécessaires à un processus devraient pouvoir lui être associés peu importe leur support (papier, électronique, photographique, numérique).

Curieusement, lorsque l’on regarde la classification des documents électroniques, il arrive fréquemment que des répertoires aient été créés avec le nom d’un employé. Pourtant leur contenu, même s’il n’est utilisé que par l’employé en question, est bel et bien en lien avec la réalisation d’un processus. De plus, lorsque l’on regarde la désignation des processus faite par l’organisation on constate, fort heureusement, qu’aucun d’entre eux ne porte le nom d’un employé. Il arrive fréquemment dans ces situations, que les détenteurs de ces répertoires « personnalisés » aient de la difficulté à expliquer clairement à quels processus de l’entreprise ils contribuent.

On ne peut les blâmer, il s’agit d’un système. Ce n’est toutefois pas une raison pour ne pas corriger la situation.

Mauvaise réponse…

Lorsque j’audite un système de management et que j’observe un écart entre ce qui devait être fait et ce qui l’a été, je me fais un devoir de demander : « Pourquoi ? ». La réponse la plus fréquente est sans doute :

« Je manque de temps… »

 

Vous manquez de temps ! Ouais, bon, d’accord. J’entends votre réponse et vous avez toute ma sympathie mais... Là, on est en audit et, malheureusement, c’est une mauvaise réponse. Alors, dites-moi, pourquoi cet écart déjà ?

 

Il est évident que notre charge de travail, tout comme notre capacité à donner un bon rendement varient dans le temps. Toutefois, le manque de temps chronique dont peuvent souffrir certains collaborateurs, est généralement le symptôme d’une mauvaise organisation du travail. En management, le temps peut être considéré comme une ressource. Il faut donc être attentif et prendre conscience, s’ils existent, de ces manques de temps chroniques. Il faut corriger la situation, analyser les causes et prévenir leur occurrence.

 

L’individu concerné peut, bien sûr, être la cause du problème mais cette conclusion hâtive et facile, est souvent le meilleur moyen de ne rien faire et d'entretenir l'illusion que tout est déjà optimisé. Rappelons que, dans un système de management basé sur l’amélioration continue, on doit toujours donner la chance au coureur. Il faut donc, d’abord, vérifier les procédés, les méthodes de travail, les outils disponibles et utilisés, les communications, la formation, les goulots d’étranglement, la documentation, bref, tout ce qui constitue cette charge de travail demandée. Il faut tenter de trouver les améliorations possibles et les mettre en œuvre de manière réaliste. Si après tous ces efforts, faits de bonne foi, le problème persiste, il se peut que le collaborateur concerné soit effectivement la cause du problème. Le cas échéant, il est aussi fort probable qu’il arrive, lui-aussi, à la même conclusion et collabore à mettre en œuvre la solution qui s’impose.

 

En conclusion : Comment peut-on espérer gagner du temps, si le temps nécessaire pour revoir ses méthodes de travail est toujours... manquant ?

Tout va très bien, Madame la Marquise…

Nous avons abordé dans un billet précédent, le sujet de la quête essentielle de l’équilibre, à atteindre et à maintenir, entre la charge de travail confiée à un employé et sa capacité de s’en acquitter. Cet équilibre peut être plus difficile à atteindre qu’on le pense et, l’illusion de l’avoir atteint peut occulter des problèmes bien réels. Ainsi, ce n’est pas parce qu’une personne est bien occupée qu’elle est productive. Pas plus, qu’une personne qui semble productive ne fait nécessairement un bon travail. Néanmoins, dans ces deux cas, les personnes pourraient être compétentes, dédiées à leurs tâches et bien intentionnées.

Illustrons ces deux situations à l’aide des deux exemples caricaturaux suivants :

• Une organisation engage un employé pour vérifier systématiquement tout le travail d’un autre ;
• Un employé utilise quatre vis pour assembler deux pièces alors qu’il en faut le double pour rendre le produit conforme.

Dans le premier cas, il est fort à parier que les résultats obtenus respecteront les standards attendus et que dans le second cas, toutes choses étant égales par ailleurs, l’employé paraîtra deux fois plus productif que ses collègues qui poseront les huit vis requises.

Ces deux exemples cachent néanmoins des problèmes considérables malgré l’équilibre apparent. La méthode du premier n’a rien d’efficace et, le fruit du travail du deuxième sera évidemment non conforme. À leur manière, les deux exemples présentent donc un manque à gagner considérable. L’un, un salaire injustifié en amont du produit. L’autre, des dépenses (reprises, rappels, dédommagements, etc.) injustifiées à venir, en aval du produit.

Pour débusquer ces problèmes, deux audits distincts doivent être mis en œuvre à l'interne de l'organisation (voir le billet : Conforme ou non ? Là est la question...). L’audit des procédés et l’audit des produits. Si l’audit des produits est généralement plus facile à réaliser, mieux connu et mieux maîtrisé, l’audit des procédés est souvent omis ou réalisé de manière peu efficace. En effet, lors de l'audit des procédés, l'auditeur se contente trop souvent de simplement vérifier si ce qui est prévu d'être fait l'est, sans en questionner la pertinence. Ainsi, si le procédé prévoit qu’une personne vérifie systématiquement tout le travail d’une autre et que l'auditeur observe que c'est bien le cas, il conclura que c’est conforme ! C'est conforme en effet mais, est-ce sensé, nécessaire, efficace ? On peut en douter et s'attendre à plus.
 

En conclusion :

• L'équilibre apparent ne doit pas automatiquement être interprété comme un idéal atteint ;
• Le fait d’avoir suffisamment d’employés pour faire un travail ne signifie pas qu’il n’y a pas trop d’employés pour le faire ;
• L’équilibre n’est rien de plus qu’un compromis momentané, éphémère et en constante évolution dans un contexte d’amélioration continue ;
• L'audit des procédés et l'audit des produits sont complémentaires et essentiels à la mise en œuvre d’une approche préventive et d’amélioration continue ;
• L’audit des procédés doit non seulement vérifier si ce qui est prévu est mis en œuvre, mais également si c’est ce que l’on peut faire de mieux… au moment de l'audit !

Tout va très bien, Madame la Marquise. Pourtant, il faut, il faut que l'on vous dise...