Silence ! On coupe…

Profitant de la fin d’année, un patron réunit tout son personnel. Il fait le point sur l’année qui s’achève, félicite pour le bon travail accompli et communique les défis à venir. À cet effet il mentionne que, si la documentation « existante » dans l’entreprise n’est pas réduite de 50 % au cours des 6 premiers mois de la prochaine année, l’entreprise cessera ses activités et tous, sans exception, perdront leur emploi.

Bon joueur, il laisse aux employés le soin de trouver les solutions pour sauver leurs emplois. Une condition demeure cependant et sur laquelle il sera intraitable. Il n’acceptera aucun compromis en matière de santé et sécurité au travail, d’environnement, de qualité, de rentabilité et aucune entorse aux exigences légales, règlementaires et autres exigences applicables…

À ces mots, certains employés paniquent et pleurent. D’autres crient à l’injustice et au capitalisme sauvage. D’autres demandent aux ressources humaines de faire des calculs pour une retraite anticipée. Certains, enfin, poussent un soupir de soulagement et arborent un sourire radieux car, bonne nouvelle, ils n’auront pas à mettre leur curriculum vitae à jour durant les fêtes.

Supposons maintenant, que la même demande vienne de votre patron… Quelle serait votre réaction ? Pleurs et grincements de dents, haro sur le boucher capitaliste, retraite anticipée ou Yes! Party Time!

Vous trouvez que diminuer de 50 % est beaucoup trop exigeant ? OK. OK. Ça va. Je suis bon joueur aussi. Ce sera donc une diminution de 49 %. Non seulement on se rendra le plus grand service qui soit mais en plus, on a un objectif d’amélioration parfaitement mesurable qui mobilise tout le personnel. Génial non ?

La nouvelle année approche à grands pas, c’est le temps des résolutions. Pour les tenir toutefois, il vaut mieux qu’elles soient collectives.

Bonne année !

Qui peut plus, peut moins…

On m’a récemment demandé si :

La « portée d’enregistrement » pouvait être différente de la « portée du système ».

La réponse courte est « Oui… Mais ! ». Il est possible en effet que les deux portées soient différentes à la condition que : La « portée d’enregistrement » soit inférieure ou égale à la « portée du système ».

Imaginons que la direction d’un organisme met en œuvre et entretient un système de management couvrant l’ensemble des processus de l’organisme. Imaginons également que le système en question est intégré et élaboré pour se conformer aux normes OHSAS 18001, ISO 14001 et ISO 9001 en même temps.

La direction de cet organisme pourrait choisir de faire certifier l’ensemble de son système selon les trois normes par un seul organisme de certification. Elle pourrait également choisir de ne faire certifier son système que selon une ou deux des trois normes. Il lui serait aussi possible de ne faire certifier que quelques processus selon une norme donnée et d’autres processus selon une autre norme. Elle pourrait choisir des organismes de certification différents pour chacun des enregistrements qu’elle souhaiterait obtenir.

En fait, si l’on fait abstraction des coûts supplémentaires susceptibles d’être engendrés par la multitude des permutations retenues, la direction détient toute la latitude pour faire certifier ce que bon lui semble, par qui elle veut et au moment qui lui convient. C’est une décision managériale. La direction devrait, en fait, chercher le meilleur compromis pour elle à un moment précis de son histoire.

Dans tous les cas, la portée d’enregistrement, c’est-à-dire ce qui sera inscrit sur le certificat d’enregistrement, ne devrait indiquer que les processus audités et qui se sont avérés conformes. Seule cette information sera divulguée au grand public qui, conséquemment, ne saura rien du reste du système de l’organisme.

Toutes les permutations sont donc envisageables à condition que le certificat ne reflète pas plus que les processus réellement audités et qui se sont avérés conformes. L’application de cette précaution relève de la responsabilité de l’organisme de certification.

Ainsi, si la « portée d’enregistrement » peut être inférieure ou égale à la « portée du système » l’inverse ne pourrait être vrai. Il serait en effet illogique d’avoir sur un certificat, une portée d’enregistrement supérieure à ce qui est couvert par le système et donc qui ne pourrait être audité.

Quelle autre expression veut dire la même chose donc ? Ah, oui…

« Trop fort casse pas ! »

Devoir de mémoire...

Nelson Mandela

(1918 - 2013)

Bonne fête Champions !

Récemment, sur les réseaux sociaux, j’ai lu le message suivant :

Souhaitez un joyeux anniversaire de travail !

   Nom d’un consultant
   7 ans en novembre
   Nom d’un registraire.

7 ans ? Ça vous dit quelque chose ? Il y a 7 ans, nous étions en 2006. C’est l’époque à laquelle, pour la première fois, votre registraire vous informait qu’un consultant irait vous auditer.

Les arguments étaient nombreux et semblaient nobles :

« C’est nécessaire pour assurer l’impartialité » ;

« Nos permanents ne fournissent plus, il faut aller à l’externe » ;
« Un auditeur trop familier avec son client devient complaisant » ;
« Votre secteur d’activité est trop spécialisé pour justifier l’embauche d’une personne ».

Ça vous revient ? Souvenez-vous, l’exception du moment allait bientôt devenir la règle. Certains registraires allaient, au cours des mois suivants, congédier massivement leurs auditeurs permanents pour les engager, le lendemain, comme pigistes. Votre permanent d’hier vous a même probablement audité en tant que consultant lors de l'audit suivant. Tiens-toi ! Exit les arguments, la vertu et la crédibilité. L’expérience a été si positive que certains registraires sont aujourd’hui incapables de déléguer un auditeur permanent à leurs clients. Faites le test. Que des pigistes !  Ou presque. Ils offrent pourtant à ces pigistes une charge de travail qui correspond à un temps plein. Il est grand le mystère de la foi. Non ?

L'exigence 7.4.2 Informations relatives aux achats de la norme ISO 9001:2008, stipule que : « les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas,... b) les exigences pour la qualification du personnel ; ».

Est-ce plus facile de contrôler les qualifications d’un permanent ou d’un pigiste ? Vous « client », devez exiger de votre « fournisseur de certification » (à tort interprété comme n'étant que des registraires), des « auditeurs permanents, qui ne travaillent que pour lui et à plein temps ».

Nier ce devoir consiste à opter pour la médiocrité et donc à payer pour rien. Tous les consultants ne sont pas mauvais, cupides et partiaux. Mais, outre le fait qu'il est plus facile de faire le party à deux, l’apparence de conflit d’intérêt anéantit toute crédibilité des efforts faits, aussi nobles soient-ils.

 

Revenons à l’exemple donné dans un billet précédent. Lundi, les consultants A et B font équipe pour auditer un client. Mardi, A audite le client de B qui audite le client de A. Jeudi, nos deux amis A et B, font de nouveau équipe et ainsi de suite jusqu'à la fin des temps...

Est-il possible que A et B soient complaisants entre eux ? Envers le système qu’ils auditent pour éviter des soucis avec le client ou celui qui les engage ? Est-il possible que A et B soulèvent des opportunités d’amélioration plutôt que des non-conformités dans l’espoir d’être repêchés comme consultants ce qui serait bien plus payant ? Est-il possible que dans pareil cas, la certification ne vaille plus rien ? Est-il possible, qu’un registraire ignore ces éventualités, choisisse de fermer les yeux et de se réfugier derrière des signatures sur la confidentialité, les conflits d’intérêt et des arguments bidons pour arriver à ses fins cupides ? Est-il possible que les organismes qui accréditent les registraires, eux-mêmes « accrédités » par l’ISO qui relève de l’ONU, puissent participer à un tel mensonge collectif érigé en système ?

On va trop loin ? Alors dans ce cas, revenons à notre simple mais combien puissant, pouvoir d'achat. La clause 7.4.2 b), c’est vous qui l’appliquez. Personnellement je ne veux pas de fournisseurs certifiés sous ce régime. Non seulement leurs services ne sont pas mieux, mais leurs coûts sont trop élevés car ils me refilent, en tant que client et consommateur, les frais d'une « certification » vide de sens. La médiocrité engendre la médiocrité.

 

J'avais déjà abordé ce sujet dans un billet précédent. Il le sera de nouveau dans l'avenir car trop important pour être tu. De plus, je manque rarement une occasion de faire la fête alors… Bonne fête champions !

On s'le demande !

Qui a dit que l'audit externe était désagréable ? L’histoire suivante prouve le contraire et, croyez-le ou non, elle s'est passée en 2013.

Un client me demande d’être présent à son audit externe qui sera fait selon la norme ISO 9001. J’avais, peu de temps auparavant, soulevé une non-conformité majeure en « 4.1 Exigences générales » pour officialiser le « bris de système » dont le client était bien conscient. Pour remédier à la situation, nous avions élaboré un plan d’actions et amorcé sa mise en œuvre.

Le matin, en début d’audit, j’ai tenté en vain d’informer notre sympathique interlocuteur de l’existence de la non-conformité. Il n'a rien voulu entendre. « Je ne veux pas être biaisé ». Disait-il. Ah, non ? Ah, bon. Bon, b'en, d’accord... on aura essayé.

L’après-midi venu… (résumé des discussions)

Auditeur - Puis-je voir le compte rendu de la revue de direction annuelle svp.

Client - B’en... non. On n’a pas fait de revue de direction durant la dernière année.

Auditeur - Pas de revue annuelle ? C’est une exigence normative ! Je vais être obligé de faire une non-conformité majeure !

Client (Silence), perplexe, dubitatif…

Moi - Euh, pardon, c’est déjà noté dans la non-conformité interne dont on voulait vous parler ce matin.

Auditeur - Oui mais, c’est majeur !

Moi - Notre non-conformité aussi. Mais, pas parce que la norme l'exige, simplement parce que le système du client le demandait et aussi parce que d’autres écarts importants ont été observés.

Auditeur - Oui mais c’est une exigence de la norme !

Moi - Non.

Auditeur - Oui.

Moi - Non. Peut-on voir  « où » dans la norme, c'est écrit ?

Auditeur (cherche dans sa norme) - …à intervalles planifiés… Oui, mais, mais, tous les registraires exigent une revue annuelle. C’est comme pour les audits, il faut que tout le système soit audité aux trois ans, au moins durant la durée du certificat.

Moi - On s'en (... ) de ce qu'exigent les registraires ! La norme n’exige ni une revue de direction annuelle, ni un audit complet aux trois ans. Elle exige que les deux soient faits à « intervalles planifiés ». L'intervalle pourrait être de 250 millions d'années et ce serait planifié et conforme ! Un peu long, peut-être, mais pas non-conforme !

Auditeur - B’en ?!?! Qu’est-ce que je fais ici alors ?

Moi - On s'le demande !

 

PS : Il n'a été fait mention d'aucune non-conformité lors de la réunion de clôture. Dommage, j'aurais  aimé voir ça...

Un processus nommé Désir…

Ou était-ce plutôt : Un tramway nommé Désir. Oui, c'est ça ! La pièce de théâtre écrite par Tennessee Williams en 1947. Ça sonne infiniment mieux pour un tramway que pour un processus d'ailleurs...

Nous avons mentionné dans un billet précédent, qu'on ne devrait pas créer de processus pour occuper les ressources humaines en place mais plutôt, embaucher du personnel pour répondre aux besoins de mise en œuvre des processus. En fait :

« Les processus définissent et différencient les entreprises ».

Il est donc essentiel d’assurer la maîtrise des processus et de déployer les efforts nécessaires pour les améliorer de façon continue. S’il est vrai que, pour la mise en œuvre d’un processus des employés seront requis, il est également très probable que pour s’acquitter de leurs tâches, ces employés auront besoin d’accéder à certains documents.

Lorsqu’un employé est embauché pour assurer la bonne mise en œuvre d’un processus, on devrait l'informer du processus auquel il contribue. Il devrait également connaître les documents nécessaires pour accomplir ses tâches et pouvoir y accéder au moment opportun.

La même logique devrait s’appliquer à la gestion documentaire. Si un processus nécessite des documents, ce processus devrait permettre de les identifier et d’y accéder. Cette association devrait de plus, idéalement, être réversible. Ainsi, les documents nécessaires à un processus devraient pouvoir lui être associés peu importe leur support (papier, électronique, photographique, numérique).

Curieusement, lorsque l’on regarde la classification des documents électroniques, il arrive fréquemment que des répertoires aient été créés avec le nom d’un employé. Pourtant leur contenu, même s’il n’est utilisé que par l’employé en question, est bel et bien en lien avec la réalisation d’un processus. De plus, lorsque l’on regarde la désignation des processus faite par l’organisation on constate, fort heureusement, qu’aucun d’entre eux ne porte le nom d’un employé. Il arrive fréquemment dans ces situations, que les détenteurs de ces répertoires « personnalisés » aient de la difficulté à expliquer clairement à quels processus de l’entreprise ils contribuent.

On ne peut les blâmer, il s’agit d’un système. Ce n’est toutefois pas une raison pour ne pas corriger la situation.

Mauvaise réponse…

Lorsque j’audite un système de management et que j’observe un écart entre ce qui devait être fait et ce qui l’a été, je me fais un devoir de demander : « Pourquoi ? ». La réponse la plus fréquente est sans doute :

« Je manque de temps… »

 

Vous manquez de temps ! Ouais, bon, d’accord. J’entends votre réponse et vous avez toute ma sympathie mais... Là, on est en audit et, malheureusement, c’est une mauvaise réponse. Alors, dites-moi, pourquoi cet écart déjà ?

 

Il est évident que notre charge de travail, tout comme notre capacité à donner un bon rendement varient dans le temps. Toutefois, le manque de temps chronique dont peuvent souffrir certains collaborateurs, est généralement le symptôme d’une mauvaise organisation du travail. En management, le temps peut être considéré comme une ressource. Il faut donc être attentif et prendre conscience, s’ils existent, de ces manques de temps chroniques. Il faut corriger la situation, analyser les causes et prévenir leur occurrence.

 

L’individu concerné peut, bien sûr, être la cause du problème mais cette conclusion hâtive et facile, est souvent le meilleur moyen de ne rien faire et d'entretenir l'illusion que tout est déjà optimisé. Rappelons que, dans un système de management basé sur l’amélioration continue, on doit toujours donner la chance au coureur. Il faut donc, d’abord, vérifier les procédés, les méthodes de travail, les outils disponibles et utilisés, les communications, la formation, les goulots d’étranglement, la documentation, bref, tout ce qui constitue cette charge de travail demandée. Il faut tenter de trouver les améliorations possibles et les mettre en œuvre de manière réaliste. Si après tous ces efforts, faits de bonne foi, le problème persiste, il se peut que le collaborateur concerné soit effectivement la cause du problème. Le cas échéant, il est aussi fort probable qu’il arrive, lui-aussi, à la même conclusion et collabore à mettre en œuvre la solution qui s’impose.

 

En conclusion : Comment peut-on espérer gagner du temps, si le temps nécessaire pour revoir ses méthodes de travail est toujours... manquant ?

Tout va très bien, Madame la Marquise…

Nous avons abordé dans un billet précédent, le sujet de la quête essentielle de l’équilibre, à atteindre et à maintenir, entre la charge de travail confiée à un employé et sa capacité de s’en acquitter. Cet équilibre peut être plus difficile à atteindre qu’on le pense et, l’illusion de l’avoir atteint peut occulter des problèmes bien réels. Ainsi, ce n’est pas parce qu’une personne est bien occupée qu’elle est productive. Pas plus, qu’une personne qui semble productive ne fait nécessairement un bon travail. Néanmoins, dans ces deux cas, les personnes pourraient être compétentes, dédiées à leurs tâches et bien intentionnées.

Illustrons ces deux situations à l’aide des deux exemples caricaturaux suivants :

• Une organisation engage un employé pour vérifier systématiquement tout le travail d’un autre ;
• Un employé utilise quatre vis pour assembler deux pièces alors qu’il en faut le double pour rendre le produit conforme.

Dans le premier cas, il est fort à parier que les résultats obtenus respecteront les standards attendus et que dans le second cas, toutes choses étant égales par ailleurs, l’employé paraîtra deux fois plus productif que ses collègues qui poseront les huit vis requises.

Ces deux exemples cachent néanmoins des problèmes considérables malgré l’équilibre apparent. La méthode du premier n’a rien d’efficace et, le fruit du travail du deuxième sera évidemment non conforme. À leur manière, les deux exemples présentent donc un manque à gagner considérable. L’un, un salaire injustifié en amont du produit. L’autre, des dépenses (reprises, rappels, dédommagements, etc.) injustifiées à venir, en aval du produit.

Pour débusquer ces problèmes, deux audits distincts doivent être mis en œuvre à l'interne de l'organisation (voir le billet : Conforme ou non ? Là est la question...). L’audit des procédés et l’audit des produits. Si l’audit des produits est généralement plus facile à réaliser, mieux connu et mieux maîtrisé, l’audit des procédés est souvent omis ou réalisé de manière peu efficace. En effet, lors de l'audit des procédés, l'auditeur se contente trop souvent de simplement vérifier si ce qui est prévu d'être fait l'est, sans en questionner la pertinence. Ainsi, si le procédé prévoit qu’une personne vérifie systématiquement tout le travail d’une autre et que l'auditeur observe que c'est bien le cas, il conclura que c’est conforme ! C'est conforme en effet mais, est-ce sensé, nécessaire, efficace ? On peut en douter et s'attendre à plus.
 

En conclusion :

• L'équilibre apparent ne doit pas automatiquement être interprété comme un idéal atteint ;
• Le fait d’avoir suffisamment d’employés pour faire un travail ne signifie pas qu’il n’y a pas trop d’employés pour le faire ;
• L’équilibre n’est rien de plus qu’un compromis momentané, éphémère et en constante évolution dans un contexte d’amélioration continue ;
• L'audit des procédés et l'audit des produits sont complémentaires et essentiels à la mise en œuvre d’une approche préventive et d’amélioration continue ;
• L’audit des procédés doit non seulement vérifier si ce qui est prévu est mis en œuvre, mais également si c’est ce que l’on peut faire de mieux… au moment de l'audit !

Tout va très bien, Madame la Marquise. Pourtant, il faut, il faut que l'on vous dise...

Laurel et Hardy se certifient…

Il faut assumer son âge pour choisir un tel titre… Enfin.

C’est devenu un lieu commun d’entendre dire que : « Il est plus facile pour les grosses organisations de se certifier ». Les arguments sont nombreux et semblent valables. Les grosses organisations ont plus de budget, plus d’employés, plus de moyens en général et ont accès plus facilement aux ressources externes susceptibles de les aider dans leur cheminement.

Curieusement, il est également devenu tout aussi fréquent d’entendre dire que : « Il est moins compliqué pour les petites entreprises de se certifier ». En effet, elles ont moins d’employés à gérer, leurs processus sont souvent plus simples et moins nombreux, les décisions y sont prises plus facilement et plus rapidement et les audits internes peuvent se faire en un clin d’œil.

Prises individuellement, ces deux affirmations semblent valables et défendables. Pourtant, comparées l’une à l’autre, elles s’avèrent contradictoires. Comment est-ce possible ? Simplement parce que les deux sont fausses et souffrent du même biais : « l’incompréhension des normes ».

À peu de chose près, les normes n’exigent rien de plus que ce qui est nécessaire à l’organisme pour concrétiser sa mission. La « complexité » n'a donc rien de normatif. Cette complexité vient de celles et ceux qui élaborent les systèmes. La recette est pourtant simple : Une connaissance de ses processus, une approche préventive, de l’amélioration continue et le respect des lois et règlements applicables et le tour est joué. Pour atteindre sa mission, l'organisme ne devrait donc engager que le personnel nécessaire pour concrétiser ses processus. Les charges de travail individuelles devraient ainsi correspondre aux capacités de celles et ceux à qui elles sont confiées et inclure obligatoirement une contribution individuelle à la prévention, à l’amélioration continue et au respect des lois et règlements.

Vu sous cet angle, la grosseur de l’entreprise ne constitue plus une référence adéquate. On devrait plutôt s’intéresser et se préoccuper de la répartition de la charge de travail à accomplir auprès du personnel requis. Il s'agit donc de trouver et de maintenir l'équilibre fragile, mais souhaitable, entre la charge de travail à accomplir et la capacité de chacun dans un contexte d'amélioration continue qui devrait, par nature, modifier progressivement les deux.

En conclusion, le fait d’être grosse ou petite n’a rien à voir avec la facilité de se certifier. Tout réside dans l'équilibre entre le travail à accomplir et la charge de travail individuelle confiée aux collaborateurs dans un contexte en constante évolution.

 

...Peut-être aurais-je dû parler d'Astérix et Obélix.

Si vos ressources humaines sont si importantes, faites-les passer en deuxième…

On entend souvent dire que : « Les ressources humaines sont ce qu’il y a de plus important dans une organisation ». Est-ce vraiment le cas ? S’il semble trivial de poser la question, il n’est peut-être pas plus avisé de prendre cet énoncé pour acquis ! Pourquoi ?

 

Toute organisation qui se respecte se dote d’une mission, d’une raison d’être. Aussi noble soit-elle cette mission ne pourra, évidemment, se concrétiser sans le travail du personnel qui œuvre au sein de l’organisation et de celui de ses collaborateurs externes.

 

Or, tout comme il existe plusieurs chemins pour se rendre à Rome, il existe plusieurs moyens pour concrétiser une mission. Ces moyens sont en fait les processus que définissent les organisations pour atteindre leur but, leur mission. La manière dont ces processus sont mis en œuvre diffère d’une organisation à l’autre. L’efficacité qui en découle peut donc varier considérablement, même lorsque ces processus sont bien définis. Sur ce dernier point d'ailleurs, certaines organisations font preuve d’une créativité sans borne pour compliquer leurs façons de faire. Quant aux normes, elles ont le dos large et sont généralement utilisées, à tort, pour justifier ces excès.

 

Ainsi, s’il peut être difficile et compliqué de travailler à la mise en œuvre de processus pourtant connus, que penser du travail à réaliser dans un contexte où les processus ne sont pas connus ou ne sont pas maîtrisés ?

 

Nous avons tous été témoins du gaspillage de ressources, de retards qui s’accumulent, de pertes de temps considérables, de dédoublements de tâches, de gens qui travaillent fort de nombreuses heures pour très peu de productivité, de gens qui se disent systématiquement débordés, de nouvelles embauches pour répondre à des tâches croissantes alors que rien d’utile n’est finalement produit en fin de course, de gens qui souffrent d’épuisement professionnel face à la lourdeur des gestes à accomplir et qui perdent leurs repères, incapables de se situer dans un ensemble inflationniste, disproportionné et autosuffisant qui s’alimente lui-même.

 

Évidemment, le milieu du travail a ses particularités et on ne pourrait affirmer que l’ignorance des processus est la mère de tous les maux. Nous croyons cependant pouvoir affirmer qu’elle y est pour quelque chose, voire une cause prédominante.

 

En conclusion, rappelons-nous qu'on ne devrait pas créer de processus pour occuper les ressources humaines en place ou pour en embaucher de nouvelles. On devrait plutôt embaucher du personnel pour répondre aux besoins de mise en œuvre de ces processus. Vu sous cet angle, faire passer ses ressources humaines au second rang n’est peut-être pas si trivial surtout si, on les considère comme ce qu’il y a de plus important…

Dimitte illis non enim sciunt quid faciunt…

« Pardonnez-leur car ils ne savent ce qu'ils font… » Le titre de ce billet n’a rien à voir avec l’actuel débat sur la « Charte des valeurs québécoises ». C’est le seul titre qui me vient à l’esprit pour dénoncer, une fois de plus, le désolant spectacle auquel nous convient trop souvent les registraires.

Récemment, des gestionnaires m’ont confirmé avoir reçu des non-conformités majeures lors de la phase 1 de l’audit d’enregistrement de leur système de management. Il n’y a rien de grave à recevoir une majeure me direz-vous. Nous sommes d’accord. Alors pourquoi en faire un billet ?

 

Simplement parce que soulever une majeure lors d’une phase 1 est en soit une aberration, une faute technique et une manière pernicieuse d’augmenter les frais d’enregistrement.

 

La pratique de certification suggère d’informer son client de l’existence d’une non-conformité majeure sitôt qu’elle est détectée. Dès lors, le client peut poursuivre ou interrompre l’audit. Il devra non seulement assumer les frais prévus pour la prestation en cours mais également ceux occasionnés par l'audit de suivi. Profiter d’une phase 1 pour agir de la sorte est abusif.

La phase 1 est une revue de la documentation et une évaluation du degré de préparation. La phase 2 est une vérification de la mise en œuvre dans la pratique, de la théorie analysée lors de la phase 1. L'ensemble des phases 1 et 2, constitue l'audit d'enregistrement. Officialiser une non-conformité majeure sur l’absence, par exemple, de mise en œuvre d’une revue de direction lors de la phase 1, consisterait à faire une faute technique et à témoigner de son incompétence. Officialiser une non-conformité majeure lors de la phase 1 sur la base que trop d'éléments sont non conformes et que l'organisme sera de toute manière incapable de faire tout ce qui est nécessaire pour se conformer avant la phase 2, reviendrait à agir en consultant et non en auditeur. Ce qui est pire ! Nous reviendrons dans un autre billet sur ce véritable fléau qu'est l'engagement par les registraires de consultants pour jouer le rôle des auditeurs.

Tel que mentionné précédemment et contrairement aux audits périodiques, de suivi ou de réenregistrement, l’audit d’enregistrement initial a la particularité d’être constitué de deux phases indissociables à la condition que les deux phases soient réalisées sur une période maximale de 90 jours.

Ce délai est fondamental puisqu’il permet précisément à l’organisme de corriger les lacunes identifiées lors de la phase 1. L’auditeur responsable de cette première phase est tenu et justifié d’identifier les non-conformités, mais devrait se limiter à les qualifier de « potentielles ». N’oublions pas qu’il s’agit d’un audit d’enregistrement initial. La phase 1 peut avoir lieu avant la fin d’implantation du système. Il n’y a donc aucune valeur ajoutée à exiger un plan d’actions pour corriger un système en implantation. Il se peut également, que la direction soit consciente des lacunes encore présentes et qu’elle ait planifié des mesures pour y remédier.

Ainsi, le fait de ne pas avoir fait, par exemple, de revue de direction avant la fin de l’audit d’enregistrement, c'est-à-dire avant la fin de la phase 2 serait en effet un écart. Mais ladite revue pourrait très bien avoir été planifiée entre la première et la seconde phase. Qu'elle ait ou non été planifiée, l’auditeur devrait en pareil cas signifier dans son rapport, pour le bénéfice de son client et le sien lors de la phase 2, l’existence d’une non-conformité majeure « potentielle » si ladite revue n’était pas tenue avant la fin de la phase 2. En contrepartie, soulever une non-conformité alors que le client a déjà planifié une correction, irait à l’encontre de la reconnaissance du processus de management PDCA (Plan, Do, Check, Act) dont la mise en œuvre serait pourtant déjà démontrée. Bien entendu, si lors de la phase 2 l’auditeur constatait que la revue n’avait pas été tenue, une non-conformité majeure serait justifiée, voire nécessaire.

Comme disait Gilles Vigneault : « Pardonner c’est bon, oublier c’est c… »

 

La prévention, c’est de ne pas avoir à répondre…

De ne pas avoir à répondre à certaines questions…

 

Comment vais-je expliquer à sa famille qu’un employé s’est blessé gravement ?

Comment vais-je expliquer à un journaliste le déversement dont je suis responsable ?

Comment vais-je expliquer à mes clients l’envoi de pièces défectueuses ?

Formations à venir

 

Titre	Montréal	Québec
Initiation aux normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001	22 mars 2013	29 mars 2013
Formation d’auditeur interne ISO 9001	1er et 2 avril 2013	4 et 5 avril 2013
Formation d’auditeur interne ISO 14001	15 et 16 avril 2013	18 et 19 avril 2013
Formation d’auditeur interne OHSAS 18001	21 et 22 mai 2013	23 et 24 mai 2013
Formation d’auditeur interne système de management intégré (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)	27 et 28 mai 2013	30 et 31 mai 2013

 

Pour connaître le détail de nos formations (syllabus, horaire, lieu, investissement, etc.) communiquez avec nous à mrk@mrkmanagement.com